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中国IT市场有近万家增值服务商（SI/ISV），其中98%以上为中小规模企业，它们的年销售收入低于1亿元人民币，但因为为数众多，仍然占市场规模的60%左右。他们往往专注于某一特定细分市场或者特定区域，有一定的客户覆盖能力。在当前IT设备厂商的渠道体系中，他们像位于肢体远端的众多毛细血管一样，虽然很细微，但在厂商之间的竞争已经逐步由1、2级城市渗透到3级甚至4级城市的情况下，其重要性就日益突现出来。
虽然国内的IT设备厂商已经意识到中小合作伙伴的重要性，并以每年20%左右的平均速度提高市场支持费用，但中小合作伙伴的忠诚度依然得不到有效的提升，作为渠道的贡献也受到了限制。究其根源，除了作为时刻面临生存危机的中小企业固有的短期逐利性以外，最主要的一个原因就是中小合作伙伴所得到的支持仍然处在一个较低的层次，所接受的支持也往往缺乏系统性和连续性，其本质的、最迫切的需求一直得不到应有的重视。在这种状况下，为了更好推动市场发展、提高销售收入，如何把握中小合作伙伴的本质需求，并围绕其需求构建有效的支持体系，已经成为IT设备厂商渠道部门最主要的工作。本文通过对中小SI/ISV的调研和主要IT设备厂商渠道支持体系的研究，回答了以下两个问题：

一、什么是中小合作伙伴的本质需求？

中小合作伙伴对IT设备厂商支持的需求可以分为基本需求和延伸需求。其中，基础需求部分是中小合作伙伴在IT设备上进行增值开发与产品营销的必备条件，目前IT设备厂商提供的市场支持也基本围绕这一类需求：

（1）在研发环节，IT设备厂商对中小合作伙伴的市场支持以硬件/软件支持和技术文档支持为主。 IT设备厂商通常采用免费使用、远程登录、租赁或产品折扣的形势向合作伙伴提供必备的产品开发硬件/软件环境，同时共享部分技术文档。

（2）在售前环节，IT设备厂商对中小合作伙伴的市场支持集中在产品线/产品组合的基本知识培训上。

（3）在营销环节，IT设备厂商往往利用自身的品牌影响力和资源，采用DM (direct marketing)、EDM (electronic direct marketing) 和Outbound call 等传统方式，来帮助中小合作伙伴拓展营销的范围。

IT设备厂商提供的以上几项支持活动满足了中小SI/ISV在不同环节的基本需求，为中小合作伙伴创造了研发、售前与市场营销的便利条件。然而，仅凭以上的支持活动，想要从本质上提高中小合作伙伴的竞争能力，提升渠道弹性，是远远不够的。另外，从竞争的角度来看，目前国内主要的IT设备厂商（包括在中国本土运营的外国厂商）由于把合作伙伴支持聚焦在其基本需求上，所提供的支持活动出现严重的同质化，再加上中小合作伙伴固有的特点，其忠诚度很难得到有效提升。

在基本需求之上，中小合作伙伴的延伸需求是对提高自身能力的自发需求。由于众多中小SI/ISV在研发、售前和市场营销等几个环节存在着资源与能力的普遍缺乏，并且其经营活动随意性强，经营管理“人治”色彩比较浓，因此他们迫切需要借助能力更强、经验更丰富的第三方来加强技术、营销、管理等方面的能力建设，这也就是延伸需求：

（1）在研发环节，是否具备开发环境仅仅是成本问题，而是否能有效地进行测试与调优则是能力问题，因此，如果IT设备厂商可以提供更好的测试、优化、甚至合作开发支持，无疑使合作伙伴获得了最优质的技术资源，大大提高了产品的竞争能力，从而提高了公司生存与发展的机会。

（2）在售前环节，基本的产品线培训支持对SI/ISV是必需的，而产品组合与定价、建议书写作等需求的延伸则关系到其售前人员的能力提升。

（3）在市场营销环节，除了客户覆盖范围以外，中小合作伙伴往往缺乏“培养”或“激发”客户潜在需求的能力以及相关市场活动的组织经验，而IT设备厂商目前提供的DM、EDM等基本市场支持的着眼点更多的是在于帮助中小合作伙伴“找到”有需求的客户，快速获得“Leads”，这些帮助虽然在短期内可以很快获得效益，但对长期的客户关系的维系与合作伙伴营销能力的提升帮助不大。

（4）另外，除了以上提到的三个环节，中小合作伙伴的需求延伸还体现到如财务、HR管理等企业管理的层面以及战略发展路径与方法等战略的层面，这些都是中小合作伙伴在其所处发展阶段的亟待解决的主要问题。

客户需求的特征决定了渠道的本质特征。在客户的注意力从单一产品价格、性能转移到解决方案的整体收益的同时，增值类渠道正逐渐代替转移交付类低附加值渠道，成为渠道的主流。相应的，为数众多的中小合作伙伴最迫切的需求就是提高自身在产业链中的价值，加强整体能力建设，其需求的主要内容就是我们以上提到的需求的延伸部分。可以说，这些需求的背后是中小合作伙伴对生存和持续成长的焦虑和渴望。

 
               图1 中小合作伙伴对IT设备厂商提供的市场支持需求模型

二、IT设备厂商如何制定中小合作伙伴支持策略？

以上我们讨论了IT设备厂商中小合作伙伴的需求，在需求确认以后，摆在IT设备厂商面前的下一步工作就是建立怎样的中小合作伙伴支持体系来更好地满足这些需求。

在建立支持体系之前，首要解决的问题是如何区分中小合作伙伴，来制订不同的支持策略。从下图可以看出，现阶段IT设备厂商在制定支持策略的时候一般是以合作伙伴的区域或者行业特征来区别对待的（面向同一规模的合作伙伴），这一划分的好处在于合作伙伴易于区分，相应的区域或者行业市场活动易于执行。这两种划分方法同样也有不足之处，比如如果仅仅按地域划分的话，往往过于简单；按行业划分的话，对于一些跨行业的合作伙伴在划分的时候界定起来比较困难……然而这两种划分方最主要的问题是忽略了合作伙伴在需求方面的差异性，直接导致不同支持策略实施时不能准确服务于同一分组的所有合作伙伴的需求，投入产出效率低。基于以上考虑，以需求为基准，在执行过程中配合地域与行业特性的合作伙伴细分方法才最为科学，才能最大限度地利用有限的企业资源，达到最优的效果。
 
                     图2 各种中小企业划分方法下的策略效果和问题

除了以合作伙伴需求为核心以外，建立中小合作伙伴支持体系还应当遵循以下几点关键策略：

第一，支持体系应该贯穿中小合作伙伴内部价值链每一环节，不能偏废。目前部分IT设备厂商迫于业绩的压力，往往对合作伙伴的销售工作比较“热心”，这一“热心”也明确地反映到IT设备厂商对合作伙伴支持的投入上---目前IT设备厂商用于合作伙伴营销环节的平均资金支持占总投入的60%左右，远远高于研发、售前、企业运营管理等方面的支持投资。“有单子的时候来，没单子的时候不来”是部分中小合作伙伴对其合作IT设备厂商的所谓“热心”的形象评价，在这种情况，中小合作伙伴合作的积极性受到极大的伤害。

第二，支持体系应该强调支持形式与手段创新。IT设备厂商支持形式与手段推陈出新的作用不仅仅局限于吸引被支持者的眼球，更重要的是达到更好的服务效果并提升合作伙伴感受。以业界较为有名的“大篷车”（HP和MS等IT厂商通过将其主要的解决方案布置在一辆大卡车上，为主要合作伙伴和客户构建了一个流动的体验平台）为例，与传统的构建在研发中心的体验平台不同，这种流动的、甚至上门的支持服务项目不仅在重要的市场活动中吸引了众多SI/ISV的注意力，更塑造了致力于为合作伙伴提供便利支持的良好公司形象。但是需要值得注意的是，无论是自主创新还是通过借鉴其他厂商或者其他分支机构的经验进行二次创新，都应该遵循一个互动的创新过程，将创新建立在充分了解合作伙伴需求的基础之上。并且不要为“创新”而“创新”，更多的情况下，是通过支持手段的组合，来满足合作伙伴不同的需求。

第三，支持体系的建立应该有充分的组织保障。合作伙伴支持体系不仅仅是渠道部门的工作，一般情况下，除了渠道部门以外，产品、市场、销售、培训、技术支持等部门都会参与到对合作伙伴的支持工作中。多部门的介入对部门之间的协调、配合提出了很高的要求，如果协调不好，往往会出现对合作伙伴的口径不一致、找不到接口人等问题。因此，统一接口人，建立相应的组织机构对各部门进行协调并行使支持体系主要功能成为支持体系成功的关键。

第四，支持体系应该与其他的渠道激励措施相结合。传统的以出货返点等为手段的渠道激励措施可以看作是合作伙伴销售的推动力量。而完备的合作伙伴支持体系则可以看作是渠道前进的拉力。只有“推拉”相结合，才能最大限度的提高渠道的弹性，达到IT设备厂商利益的最大化。

第五，支持体系应该有一套完备的考评机制。IT设备厂商对合作伙伴的支持是一种资源的投入，因此支持体系的成功与否应该有一套相适应的、可以量化的标准。通过标准的制定，可以对市场活动与执行人进行评估，找出差距与不足，及时进行修正。

“得渠道者得天下”，当IT设备厂商真正急合作伙伴所急，想合作伙伴所想，构建一个全方位覆盖合作伙伴需求，即有活力、又有严格组织和考评机制作保障的合作伙伴支持体系，厂商与合作伙伴的持续稳定的共同发展才有实现的可能。